個人の持つ可能性を引き出し、働いている人が自分の会社を自慢できるように、人財育成の立場から貢献したい

「建築防水」一筋に、同分野でトップを走る田島ルーフィング株式会社。 中山様は、人財育成グループとして現場から主体的な行動を起こす組織文化へと変革を行うために「７つの習慣_®」、新入社員研修「ディスカバリー」を導入し、人財の土台作りに貢献。 「信頼性」という考え方に共感し、スキルに加え、人財としての土台まで開発する仕事を、「未来の田島を作る」仕事と自ら定義し、日々挑戦を続ける。

−2004年に営業部門から人財育成部門に異動されました。人財育成のお仕事に強くコミットされたようなきっかけはどういったことだったのでしょうか。

当時の研修内容は役職別に「課長は課長らしく」「係長は係長らしく」といった階層ごとにわけて実施する研修が大半でしたし、新入社員研修も、「報告・連絡・相談」といったことを徹底するような内容でした。

しかも、研修のおおまかなフォーマットは決まっていましたから、そのフォーマットにしたがって研修を実施していくしかありませんでした。それに違和感を感じながらも、とにかくまずはやってみて、その後で変えていけばいいと思っていましたから、最初はなかなか仕事に深くコミットすることができませんでした。

しばらく悩む日々が続きましたが、ある日のことでした。何がきっかけかは覚えていませんが、仕事に対する強烈なパラダイムの転換がありました。

人財育成の仕事というのは、「これからの田島を作る」仕事じゃないかと感じたのです。研修を通じて人を育成することは、まさに「未来を作る」仕事だという強い目的意識が生まれました。このパラダイムの転換によって、仕事への取り組み方が大きく変わったと思います。この話は、私自身のパラダイム転換の事例として、研修の中でも使っています。

また、現在研修を1年目、2年目、4年目に行っているのですが、3年目に研修を行わないのは、その時期に自分なりに考え、悩んでほしいからです。私がそうだったように、仕事に対して悩む時期も必要なんだと思っています。

−研修として「７つの習慣_®」にはじめて触れたときの印象を教えていただけますか。

以前の上司が薦めてくれたこともあって、書籍は読んでいました。そのときは、ただ普通のことが書いてあるなと思っただけでしたが。（笑）

その後人財育成部門に移り、ようやく当社としての人財育成のフレームを作り上げつつあったときでしたので、改めて研修コンテンツとして知っておかなければならないと思い、「７つの習慣_®」について勉強をはじめました。

それに、何名かはすでにフランクリン・コヴィー社が主催する「７つの習慣_®　公開コース」に参加しており、参加者の報告書を見ると、非常に評価が高く、あくまで人財育成担当者としての立場で、まず公開コースに参加することにしました。

−参加された印象はいかがでしたか。

人財育成担当者として冷静な立場で見ようと決めていたにもかかわらず、泣いてしまいました。（笑）

ミッション・ステートメントを作成する際に、自分の役割を書くことができず、悔しくてたまらなかったのです。その後は、すっかり参加者として入りこんでしまいました。これはいい研修だと思いました。

しかし、それまでの弊社の研修プログラム体系は、カッツ理論の言うところの「コンセプチャルスキル、コミュニケーションスキル、専門的スキル」をそれぞれの役職にあてはめ、「○○○実践研修」というものが大半でしたから、最初は「７つの習慣_®」をそうした研修体系の中で、どこに使っていいのかわかりませんでした。

ただ、スキルはあってもどうしても部下がついていけない上司はいるという問題意識をずっと持っていましたから、「７つの習慣_®」で言う「信頼性」という考え方、概念には非常に共感しました。スキルだけではだめで、その土台となる部分が必要だということに研修に参加して改めて気がつきました。

−具体的な導入に踏み切られた経緯を教えていただけますか。

当時、「トップメーカーにふさわしい工場になる」ために、組織風土を変えなければだめだと、経営トップも感じていました。

また、「５S活動」を行うにしても、係長が絶対的な存在としてマネジメントするだけでは本質的な変化は難しく、言われたことをやるだけではなく現場の個人自ら動く組織にしたいというニーズがありました。

生産部門のトップも公開コースに参加し、高い評価を得ることができましたので、まずは、生産部門の組織風土変革として「７つの習慣_®」を生産部門のリーダークラス全員に受講させました。

−その後全社的な導入を考えられ、社内インストラクター養成コースに参加されたのですよね。

はい、2008年に全社的な導入を考え、社内インストラクター養成コースに参加しました。全社に導入するので、コスト面でのメリットがあるのももちろんですが、自分が新しいことにチャレンジすることで、新しいフェーズに入ることができるのではないかと思ったからです。

資格をいただいてから、もう10回程度「７つの習慣_®」研修を行いましたが、毎回自分の力の入れ具合に変化があって、「自分はここで悩んでいるのか」という気づきがあったり、「この組織にはここがポイントだ」と感じたり、毎回新鮮な気持ちで行っています。

−研修講師という立場と人財育成戦略を考える立場を両立させるのは、簡単なことではないと思いますがいかがですか。

確かに簡単ではありません。しかし、「７つの習慣_®」の良さは、一個人から組織まで、あるいはマインドから制度作りまで全体感を持って捉えることができるところです。ファシリテーターとして講師をする立場にいても両立は問題なくできています。「７つの習慣_®」の原則に照らし合わせて考えることによって「ここに課題があるな」、「ここが弱いな」など気づくことができますから。

−そして、今年から新入社員研修「ディスカバリー」を導入していただきました。

「７つの習慣_®」はとてもいい研修なのですが、新入社員に対しては少し重過ぎる内容で、少しもったいない気がしていました。人生観を持って考えることはとても重要なのですが、彼らの年代では少し厳しいと感じるところもありました。

そんなときに、「７つの習慣_®」を基にした「ディスカバリー」という新人研修があるとお聞きし、導入を検討しました。

−それまで行われていた新入社員研修とはどのような点が違いましたか。

それまでも「お客様との信頼はこうやって作る」「あなたは現在こう見られている」など、表面上では似たようなことを行っていたのですが、どうしても参加者が腑に落ちていない、空回りしている感がぬぐえませんでした。聞いているだけで、行動に落ちないという状態です。

その課題に対し、「ディスカバリー」は、「７つの習慣_®」コンテンツに裏打ちされた、ひとつのスケール、尺度が明確にありましたので、参加者の納得感が違いました。

−今年、具体的にどのように実施されたのですか。

ディスカバリーはモジュールに分かれていますので、そのモジュールの順番を弊社の研修内容に合わせながらすべてを行いました。

弊社は入社式の2日前から新入社員研修を始めます。2日目の最後（入社式の前日）に「入社の誓い」というものを書くのですが、その際には「クロージング」パートの中に含まれている「貢献」（組織人としての思い・決意を新たにする。組織やお客様の期待に応えるために何ができるのか、何をすべきかを考えて行動する決意をする）について理解してもらうことで、より納得感を持ってもらえるようにしました。

−最近の「新入社員像」として、何かお気づきの点はありますか。

我々のころと比較すると、他人との距離感に大きな違いを感じます。我々の現場では、仕事の性質上、深い人間関係を要求されます。商品よりもむしろ「人」を買うという、人とのつながり感が大切だからです。

彼らは最初そうした人間関係にどうしても戸惑うようで、我々からすると、人間関係において「ギアがゆるい」と言いますか、ガッチリはまっていない感覚がうかがえます。

「チームワークとはどういうことか」「信頼関係はどのように築くか」といった、昔では特に教えることはしなかったと思えることを丁寧に教える必要があるようです。

一方で、非常に勉強熱心でまじめです。何事に対しても、真正面に向かってきてくれます。研修の最終日に、思わず泣いてしまう新入社員もいるぐらいですから。

−「７つの習慣_®」や「ディスカバリー」研修は、よく「土台」とか「OS」などという表現を使いますが、こうした土台研修の必要性をどのようにお考えですか。

どの企業においても、本来あるべきものであり、持っているものだと思います。しかし、組織は個人の集合です。評価されるのも評価するのも個人です。

たとえばそこでフィードバックが行われたとしても、そこに信頼関係がなければ、本質的な理解もなく、表面的に捉えるだけに終わってしまいます。

お互いが理解しあうためには、成長していくプロセスと一貫性を持つ土台の尺度が必要です。そうしたプロセスと尺度の中でお互いが信頼関係を築くことで、お互いのフィードバックを受け入れることができるようになり、成長していくのだと思います。

−将来のビジョンを教えていただけますか。

90年もビジネスを行ってくると、組織の中にも制度的風土的な疲労が出てきます。そんな中で、本人からも家族からも「本当にこの会社で働いてよかった」といわれるような会社にするには、個人が本来持つ力、持ち味を生かすことができる環境を作り上げなければなりません。

たとえば、「マネージャー」への昇進にしても、経験と年数だけで行うべきではないと思っています。各個人が得意なことを伸ばし、それぞれの仕事のプロになることが大切です。

これは人材育成プログラムだけではなく、制度・仕組みがすべてかかわることですから簡単なことではありませんが、個人の持つ可能性を引き出し、働いている人が自分の会社を自慢できるように、人財育成の立場から貢献したいと思っています。