2010年5月17日、東京・目黒雅叙園において、世界的ベストセラー『スピード・オブ・トラスト』の著者であるスティーブン・M・R・コヴィー来日を記念した、第10回ソリューションセミナー「『信頼』が加速させる組織の力～『信頼』は可視化できるのか？定量化できるのか？」が開催されました。セミナーでは、組織の成果に大きな影響を与える「信頼」をテーマに、信頼される組織に存在するものとは何か、顧客や市場と信頼関係を築くためにはどうすればよいのか、そして信頼を身につけるにはどうしたらいいのかを考えました。
- 開催日時：2009年5月17日（月）
- 会場：東京・目黒雅叙園
- 「信頼」が加速させる組織の力
- 竹村 富士徳（フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社 取締役副社長）
- 信頼がすべてを変える
- スティーブン・M・R・コヴィー（Covey Link社 CEO）
- トークセッション「信頼」
- スティーブン・M・R・コヴィー
吉田 茂生（MUSプリンシパル・インベストメンツ株式会社 取締役社長） - スピード・オブ・トラスト
～信頼がもたらすスピードは、何よりも速い - 上條 富彦（フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社 シニア・ファシリテーター）
「信頼」が加速させる組織の力
-
竹村 富士徳
（フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社 取締役副社長）
本日講演しますスティーブン・Ｍ・Ｒ・コヴィーはフランクリン・コヴィーの前身、コヴィー・リーダーシップセンター社のCEOをしていましたが、「信頼」というテーマを究めるために一度会社を離れ、その成果を書籍『スピード・オブ・トラスト』（キングベアー出版）にまとめました。この本は米国で多くの経営者にお読みいただき現在もベストセラーであるとともに、12カ国語に翻訳され世界中で読まれています。また、そのソリューションは現在研修という形でも提供しています。
わたしたちはリーダーシップ研修の中で「結果＝戦略×実行」という公式を使いリーダーが目標を達成するためになすべきことをお伝えしています。戦略が10で実行が10であれば私たちが得られる机上の結果は100です。しかし、私たちはここにもう一つの要素「信頼」が含まれていると考えています。例えば、信頼が60％つまり信頼税を40％払っている状態であれば結果は60になり、信頼が120％、つまり信頼配当が20％の状態であれば結果は120になります。信頼の高低は物事を進める上で税にもなり配当にもなるのです。個人や組織の信頼性が低ければ、コミュニケーションに時間がかかり、戦略を実行するスピードも遅くなります。「信頼性」が低ければ得たい結果は得られないのです。
激流の時代、わたしたちは一人ひとりが自らの中に方向性を持って進んでいかなければなりません。しかしこのことは組織においては「信頼して任せる」ということがなければ成り立ちません。
本日は、スティーブン・Ｍ・Ｒコヴィーによる基調講演、特別ゲストを交えてのトークセッション、研修の内容を凝縮したセミナーの3部構成で「信頼」についてお伝えします。皆様が組織に戻られて個人や組織の信頼性を高めるためのヒントにしていただければと思います。
「信頼がすべてを変える」
-
スティーブン・M・R・コヴィー - 『７つの習慣』の著者、スティーブン・R・コヴィーの長男。信頼、リーダーシップ、倫理およびハイパフォーマンスの分野で人気と説得力を併せ持つ講演者およびアドバイザーとして、世界的に活動している。
●信頼を考える3つの視点
私はガイドと一緒にフライフィッシングに出かけたことがあります。川に着いたとき、ガイドが魚は見えるかと聞きました。光る川面からは、魚は全く見えません。しかし、ガイドが渡してくれた偏光グラスをかけると、今まで何も見えなかった水中の魚が見えたのです。魚はそこにずっといたのですが、見えなかっただけでした。
信頼も、この偏光グラスと同じです。信頼があるかないかで、そこにあるものが見えたり見えなかったりするのです。存在するにも関わらず見えないのは、偏光グラスをかけていないからなのです。信頼という偏光グラスをかけたときに見える世界があります。そして、信頼という偏光グラスをかけることができれば、すべてを変えることができるのです。
通常、信頼は道徳的なことと考えられていますが、全く違います。経済の原動力であり、リーダーの能力であり、学ぶことができるものです。信頼という偏光グラスをかけてみると、水の中の魚が見えるように、今まで見えなかったことが見えるようになります。今日は3つの視点から、信頼についてお話しします。それによって、信頼のパラダイム転換が起こり、個人や組織、社会が大きく変わることをご理解いただけると思います。
- 信頼は単なる社会道徳ではなく、経済の原動力である。
- 信頼はリーダーの特性として、今日最も求められるものである。
- 信頼は学習できる特性であり、我々が改善や変化を及ぼすことができる、形ある資産である。
●信頼に関する誤解
ビジネスを考えた場合、信頼ほど物事を早く進めることのできるものはありません。例えば、マクレーンカンパニーをウォルマートから買収したウォーレン・バフェットは、デューデリジェンス（投資やM&Aなどの際に行われる、対象企業の資産の調査活動を行うこと）を一切行わず29日間で買収を完了しています。そこには信頼があったからです。バフェットはウォルマートを信頼し、買収後も信頼に足る結果であることが明らかになりました。
また、私がセミナーで講演した後、バフェットから企業を買収したというある企業のCEOが、「私はバフェットよりも1日早い28日間で買収を成立させました」と話してくれました。「買収を交渉する際、あなたは私を信頼できるかと尋ね、はいと応えればそれで十分だったからです。信頼できれば、デューデリジェンスの必要はありません」ということでした。
信頼関係があれば、驚くほどのスピードでビジネスができることの証明です。しかし、世間には信頼に関わる誤解があることも事実です（図１） 。
図1 信頼に関わる誤解と真実
なかでも「人を信頼するのは大きなリスクを伴う」という誤解がありますが、真実は全く逆で「人を信頼しない方がリスクが大きい」のです。チームを信頼でないリーダーこそ大きなリスクです。チームを信頼できなければ、自分自身しか信頼できないため、仕事を任せることはできず、確認のための膨大なプロセスが必要でコストがかかり、スピーディに物事を進めることができないからです。
また「信頼は教えることができない」という誤解もあります。しかし、信頼は効果的に教え学ぶことができ、たとえ崩れたとしても再構築できるのです。個人として、そしてチームや会社として、信頼を育むことができるのです。高い信頼関係と低い信頼関係は昼と夜の関係に似ています。信頼が高ければ物事は明るくなり、信頼が低い場合は暗くなります。
コミュニケーションを例に考えてみましょう。高い信頼関係のもとでは明るくスピーディ、オープンに物事を進めることができ、エネルギーが出て楽しい関係を築くことができます。しかし、低い信頼関係の下では、コミュニケーションは暗く注意深くなり、防護し計算するようになり、騙されないようメモを取るようになります。その結果、楽しいどころかピリピリして疲れてしまいます。しかも、細かく分析しても誤解されてしまう危険性が高くなり、コミュニケーションはテクニックになってしまいます。
●信頼は経済の原動力
信頼の高低はすべてに影響します。経済にさえもです。信頼が下がるとスピードが下がり、余計なプロセスが必要になるのでコストは上がります。つまり、信頼税という税金がかかるわけです。一方、信頼が高まると、スピードは早くなり、余計なプロセスを省くことができるのでコストが下がります。つまり、信頼配当がつくわけです。
信頼は経済の原動力なのです。ワトソン・ワイアット社の「高信頼組織では株主への配当が、低信頼組織の286%にまでのぼる」という調査（2002年）が、それを裏付けています。高信頼組織とそうでない組織の違いは明らかです。これは企業だけでなく学校も同じで、信頼の高い学校の生徒は成績も高いという結果が出ています。全ての分野で、信頼性が高まると生産性は高まり、コストは下がります。信頼は経済の原動力であることがおわかりいただけると思います。
図2 信頼税（左）と信頼配当（右）
●信頼はリーダーの最も重要な特性
信頼はリーダーの最も重要な能力です。顧客、パートナー企業、投資家や出資者、地域社会そして同僚など、あらゆる利害関係者と信頼を築き、育て、与え、回復する能力は新たな世界経済におけるリーダーの最も重要な特性です。信頼関係を築くことが上手になれば、すべての面でうまくいくようになります。信頼が高くなるとイノベーションが起こりやすくなり、パートナーとの協力関係も高まり、顧客満足度を高めることができます。
ある調査によれば「顧客の91％は信頼できる会社から製品やサービスを買いたい」「77％の顧客は信頼できない会社から製品やサービスを買いたくない」ことがわかっており、信頼がキーになることははっきりしています。信頼は、イノベーション、コラボレーション、チームワークのすべてに関係します。信頼を変えると、すべてが変わります。
どうすれば信頼税を払う代わりに信頼配当を生み出せるでしょうか？ 税金を配当に変えるにはどうしたらよいのでしょうか。税金を配当に変えるためのフレームワークが「信頼の5つの波」です（図3） 。信頼される人のことをよく観察すると、人格の高い人や能力のある人であることがわかります。
信頼を確立するためには人格と能力を高めることが求められます。まず、自分自身の信頼を高めることから始めます。信頼できる人になることで、波のように信頼の波紋が広がります。自分自身の信頼を高めることができれば、信頼は人間関係、組織、市場、社会へと広がっていきます。自分自身に対する信頼がなければ、他人との信頼関係を築くことはできません。信頼を変えていくには、インサイドアウトで、まず自分自身の信頼を高めなければなりません。
図3 信頼の5つの波
●信頼は学習でき、改善や変化を及ぼすことができる
信頼は学習や改善することができ、周りに変化を及ぼすことができます。それには、根っこ（人格）と幹（能力）からなる1本の木に例えるとイメージしやすいでしょう。根は外からは見えませんが、幹は外から見えます。幹がいくら立派でも、根っこが腐っていては、木は倒れてしまいます。根っこが成長してこそ、幹も成長するのです。
つまり、見える部分の幹だけが備わっていても、信頼は高くなりません。信頼は根っこの人格と幹である能力とが備わっていなければ、高くなりません。つまり、信頼を高めるには人格と能力の両方を備える必要があるのです。能力はスキルに関わりますので、能力を備えるために学習や改善を行うことは容易に理解できると思います。しかし、人格はどうしたら備えることができるのでしょうか。
それには、「信頼性の4つの核」を考える必要があります（図4） 。人格は誠実と意図から評価され、能力は力量と結果で評価されます。つまり、人格を備えるには誠実と意図を、能力を備えるには力量を上げて結果を出すことが必要になります。
図4 信頼性の4つの核
誠実とは正直であり、考えの一貫性、言行一致が伴います。誠実を貫くには勇気が必要です。世間の常識に反してでも、自分の信じていることを貫くための勇気です。例えば、コンプライアンスを確保するためにコストがかかる場合、渋る経営層を説得しなければなりません。自分の主張を抑えて上司に従うのではなく、説得する勇気が必要です。次に意図です。これは思いです。例えばパートナーと協力する場合、内心自分だけが有利になるように考えていては相手に信頼されません。Win-Winという思いがなければ信頼を築くことはできません。
また、根っこである人格がよくても、能力がなければ信頼されることはありません。能力は力量と結果で評価されます。力量は物事を成し遂げる力であり、日々改善していかなければ結果を得ることはできません。いくら力量が高くとも、結果を出せなければ信頼されることはありません。
誠実と正直、力量と結果、この4つの核は個人や組織であっても共通です。この４つの核を高めることができれば信頼を高めることができるのです。すべての行動が等しく作られるわけではありません。ウォーレン・バフェットは「20年間かけて築いた評判でも、たったの5分で失われてしまう」と言っています。ではどうしたら、4つの核を高めることができるのでしょうか。私は、それを「高信頼の13の行動」としてまとめました。
- 「人格」の行動：率直に話す/他者を尊重する/透明性を高める/間違いを正す/忠誠心を示す
- 「能力」の行動：結果を出す/より上を目指す/現実を直視する/期待を明確にする/アカウンタビリティを果たす
- 「人格」と「能力」の行動：まずは耳を傾ける/コミットメントし続ける/他者を信頼する
例えば、「間違いを正す」とは、失敗をしたときに謝ることができるかどうかであり、「率直に話す」とは期待を話すことです。「他者を信頼する」と相手から信頼が返ってきます、それはループして繰り返します。誰が先に信頼を示すかが問題となります。インサイドアウトで、まず自分が最初に信頼することが出発点です。
恐れを除いて信頼することが大切です。信頼は「高信頼の13の行動」を実践することで学ぶことができます。信頼が高まるとスピードが高まり、コストが下がることを忘れないでください。すべてのものを変えることができるのが信頼です。信頼の炎が大きくなった体験をした人は、別の人に信頼の炎を灯すことができるはずです。そうやって次々に信頼の波紋が広がっていけば、全ては変わります。
トークセッション「信頼」
スティーブン・M・R・コヴィー× 吉田 茂生
-
吉田 茂生
（MUSプリンシパル・インベストメンツ株式会社 取締役社長） - 三和銀行出身。UFJ銀行、三菱東京UFJ銀行と２度に渡る大型合併を経験。三菱UFJ証券の常務執行役員を経て現職。
●異なる組織の合併には信頼が不可欠
- 吉田
- 私は、銀行が合併する際、大阪地区の営業本部長でした。合併前から両行の人事のすりあわせや、どのお客さんをどこの支店で扱うかなどを検討してきました。両行の間にはプロトコルなどに微妙な違いがありました。大きく違えばいいのですが、微妙な違いだけに両者ともイライラすることがしばしばありました。
- そこで合併のメリットをいかに早くお客様にお返しするかということを基準に物事を考えました。意見が違うときは、お客様にとってどちらがいいのかという視点で考えたのです。ただ、我々現場の者にとって、高い目標にトライして達成しなければならないのは両行とも同じです。そこで、目標を共有して、汗を流して一体感を目指すことで融和点が出てきたように思います。
- コヴィー
- その通りですね。私たちも優良な競合会社同士が合併しましたので、両者には信頼関係がありませんでした。すべての場所で「信頼税」という税金を払う状況がありました。時間やコストがかかっていました。そこで、信頼を高める方向でお互い努力しました。その結果、効果的な方法で物事を進めることができるようになり、顧客満足度も業績もより向上しました。
●信頼の高いリーダーとしての心構え
- 吉田
- リーダーに必要な資質はいろいろあると思いますが、私はリーダーの最低限の資質は、責任を取ること、逃げないことだと考えています。それは、部下に任せること、信じることと裏腹な関係にあります。最低限、逃げずに責任をとることがリーダーの役割です。
- コヴィー
- 賛成です。一つのカギは現実に直面することです。リーダーは社員に期待することを明確にして、何をするかを明らかにする必要があります。壁に当たって、現実から逃げたり逃避したりしたら、解決策が閉ざされてしまいます。大変ですが逃げないこと、それが成功の鍵になると思います。
- 吉田
- 私は約20年間支店長として、ずっと現場にいました。その間、朝5：30に起きて風呂に入るといった生活を続けています。そうして、身体を一定のリズムにしておくと、皮膚感覚的に為替や金利を感じることができるのです。リタイアしたときは自由になりましたが、現役のときは一定のリズムの生活をするよう心がけていました。
- コヴィー
- 私も、吉田さんほどコンスタントではありませんが早起きを心がけています。また、最高のパフォーマンスをキープするために能力を高めるなど、信頼が高まるように「高信頼の13の行動」に取り組んでいます。その中で、最も守りにくい行動は「透明性を高める」ことです。カスタマーやパートナーに透明性を出すことが、自分の力をそいでしまうのではと考えることがあるからです。しかし、インターネットが普及している世の中では、この透明性こそが最も要求されると考えています。
●個人の信頼関係が組織の信頼につながる
- 吉田
- 2002年合併時、京都支店は全国で一番大きな支店でした。両行の支店を統合して一つの組織をつくるには、核になるチームをつくらなければなりません。相手の支店長は年上でもあり、組織的にぎくしゃくしていました。そこで、入行10年くらいの若手を信頼して移転統合の委員長になってもらい、どうしたらスムーズに移転できるか工程表をつくってもらいました。両行の支店長とも、彼らの命令に従うということで、統合は極めてうまくいきました。私たちの支店が合併移転の第一号となり、統合移転のモデルとなりました。
- コヴィー
- インサイドアウトこそ、組織を変えることができるたった一つのアプローチです。これを飛ばして何かをやっても、中の人たちが変わらなければ勢いを保つことができません。リーダーから始まって、チームが変わり、従業員が変わり、それがお客様に伝わります。すべの階層で一致した仕組みで続けることで、安定した取り組みができるのです。個人が変わらなければ組織は変わりません。
- 吉田
- 最後に、『スピード・オブ・トラスト』を読んで最も感動したのは、お父さんの序文で、父と息子、家族が信頼の絆でつながっているということでした。また、仕事だけでなく家庭も大切して活動されていることも感心しました。
- コヴィー
- 信頼について学んだのは父親からでした。模範を示してくれました。家庭で学び、仕事でどのように行動しているかを見ることで、信頼がすべてに影響を与えることができることを学びました。信頼のベストのモデルが父でした。
「スピード・オブ・トラスト」
−信頼がもたらすスピードは、何よりも速い
-
上條 富彦
（フランクリン・コヴィー・ジャパン株式会社 シニア・ファシリテーター）
●信頼とは「個人または組織の人格と能力から生じる確信」
『広辞苑』では「信頼とは信じて頼ること」とあります。これはどういうことでしょうか。例えば、「休暇中、自分の仕事を任せられるのは誰か」「自分の暗証番号を教えられるのは誰か」「自分の子供やペットを預けられるのは誰か」を考えることで、掘り下げることができます。家族以外で、信じて頼れる人はどんな人か、具体的な人をイメージしてください。その理由は何でしょうか？
多分、仕事を任せられる人は仕事の内容をよくわかっている人、仕事をこなす能力がある人であり、誠実で責任を持って取り組んでくれる人ではないでしょうか。暗証番号を教えられる人は、親友や義理の兄弟などかも知れません。そうした人は、万一裏切られても仕方がないと思える人です。子供やペットでは、人柄、思いやりのある人、ペットを飼っている人、子育ての経験のある人、つまり経験のある人だと思います。
それらの人に共通しているのは、人柄だけや能力のない人は、信じて頼ることはできないということです。スティーブン・M・R・コヴィーは、「信頼とは『信じる』ということだ。信頼の逆は不信、すなわち「疑念」である。人を信頼するということは、その人、つまりはその人の誠実さ、その人の能力を信じることに他ならない」と言っています。
「スピード・オブ・トラスト」の研修を行うにあたって「信頼とは、個人または組織の人格と能力から生じる確信」と定義しています。こう定義してみると、信頼に対する思いこみと、本来の姿がはっきりとしてきます。
信頼に対する思いを変えたら、どんなことが起きてくるでしょうか。見方や思いを変えることによって、パラダイムに応じた行動と結果をもたらします。それは、信頼税と信頼配当という形となって現れます。
自分の組織（チーム）がどんな信頼税を払い、どんな配当を得ているか考えてみてください。例えば、顧客維持率、営業プロセス、商品化期間、代理店戦略、購買承認手続き、会議の所要時間などにおける、信頼税や信頼配当はあるでしょうか。
信頼が低いために情報を抱えてしまい、情報を出すと損すると考えていませんか。不信感があり、重複している仕事があるなど、信頼税はかなりあることがわかります。そうした税金を配当に変えるにはどうしたらいいか。配当に変えるために何ができるのかを研修で考えます。
●自分自身の信頼
まず、自分自身の信頼を高めることから始めます。自分自身の信頼を高めてから、人間関係、組織、市場、社会に関する信頼を考えます。スティーブン・M・R・コヴィーは「連続した波のそれぞれにおいて信頼が明確になるにつれ、信頼の効果が蓄積され、飛躍的に拡大していく」と言っています。リーダーとしての成功を促進するために、先ほどコヴィーが話した「信頼の5つの波」（3ページ）の順番で信頼を考えていきます。
- あなた個人の信頼性を高める（自分自身）
- 重要な関係において信頼を確立・提供・回復する（人間関係）
- あなたのチームの信頼性を大幅に向上させる（組織）
- 信頼されるブランドを構築する（市場）
- 独自の社会貢献をする（社会）
図1 信頼性の4つの核
自分自身の信頼を考える際に、人格と能力を根っこと幹にたとえるとイメージしやすくなります（図1）。幹である能力は最初に見えるものです。任せられる能力を持っているか、実績はどのくらいかなどです。しかし、根の部分は見えないのでわかりません。付き合っているうちに見えてきます。顧客第一と口では言っているが、実際は自分の売り上げ重視だったなど誠実さに疑問が出てくる場合もあります。根がおかしいと思うと、見えている幹が怪しくなってきます。根と幹のバランスが重要です。根がしっかりしていないと幹も生きてきません。
そこで、研修では人格（誠実、意図）、能力（力量、結果）という「信頼性の4つの核」カードで、人格と能力がどの程度しっかりしているのか具体的に確かめていきます。ケーススタディに即して、４つの核カードを使いながら話し合ってもらいます。
例えば、実績を出しており、期限内にプロジェクトを完了していることから力量はあるプロジェクトリーダーの信頼について考えます。チームメンバーが納得していない場合、コミュニケーション能力に問題があるのか、意図に問題があるのかを探ります。意図とは、何かを行う根拠です。「ある事」を「なぜ」するのかということを考えます。
そこで、「5つのなぜ」を考えると、真の意図に到達するか、かなりそれに近づくことができます。自分の真の意図が見えてきたら、その意図は心遣い、貢献、相互利益の追求、他者の最大の利益を実現するためのものかどうか自問してもらいます。例えば、次のような具合です。
- 部下たちが離れていきがちなのはなぜか？ →思いやりがないと思われているから
- 思いやりがないと思われるのはなぜか？ →堅物で、結果を強く求め、細かく管理する傾向があるから
- 彼らを細かく管理してしまうのはなぜか？ →彼らがいつもきちんと仕事をするとは思わないから
- 彼らはきちんと仕事をしないと思うのはなぜか？ →彼らは私が見ていなくても仕事をするとは信じられないから
●人間関係の信頼
重要な関係において信頼を確立・提供・回復するための信頼行動を考えます。あなたと高い信頼関係にあると思う人について考えてみましょう。特定の人を想定してください。その人のどのような行動があなたの信頼レベルを高めているでしょうか。反対に、あなたと低い信頼関係にあると思う人について考えてみましょう。特定の人を想定して、その人のどのような行動があなたの信頼レベルを低下させているかを考えます。
どういう行動が信頼関係に影響を与えているでしょうか。信頼を高めている具体的な行動は何かを考えます。スティーブン・M・R・コヴィーは「高信頼の13の行動」にまとめています。
- 率直に話す
- 他者を尊重する
- 透明性を高める
- 間違いを正す
- 忠誠心を示す
- 結果を出す
- より上を目指す
- 現実を直視する
- 期待を明確にする
- アカウンタビリティを果たす
- まずは耳を傾ける
- コミットメントし続ける
- 他者を信頼する
研修では「13の行動」カードを使ったゲームを行うことで、どんな行動が信頼を高めるのか具体的に考えてもらいます。特に「偽りの行動」について考えます。例えば、「現実に立ち向かうかのような振りをして、実際には避ける。真の問題を避け、枝葉の問題に逃げ込む」という行動について考えます。これは、13の行動のうち「現実を直視する」の偽りの行動という具合です。
自分の行動を13の行動として気づいていただきます。その結果、自分では気づかなかった暗黙知を形式知として認知できるようになります。効果的な行動と逆効果な行動について、13のカードを使いながらどこまでやったらいのか、スイートスポットを探します（図2） 。
図2 範囲まで13の行動を実行したらいいのかを考える
「信頼の提供については、両極端が存在するように思われる。一方は、信頼が足りないケースだ。猜疑心が強く、自分の心の中を見せようとしない。本当に信頼するのは自分自身だけ、ということもよくある。その対極は、過度に信頼する場合だ。そういう人はまったく単純で、人の話を何でも真に受け、誰でも信頼してしまう。（中略）信頼の提供は大きな配当をもたらす可能性がある。だが、その一方で、大きなリスクを伴う危険性も否定できない」（『スピード・オブ・トラスト』）
そこで私たちは「賢い信頼のモデル」を提案しています。図3のように（１）盲目的信頼、（２）賢い信頼、（３）信頼せず（優柔不断）、（４）疑念（コントロール管理）という領域を、13の行動を使いながら考えます。また、分析は「信頼の4つの核」で分析します。
図3 賢い信頼のモデル
●組織の信頼
次に、あなたのチームの信頼性を飛躍的に高める信頼について考えます。—システムやプロセスのどこに信頼が不足しているのか、自分が関わることできる領域はどこかを13の行動を使って考えます。例えば、次のようなシステムやプロセスについて、信頼税や信頼配当を考えます（図4） 。
図4 組織の信頼
●市場の信頼と社会の信頼
現在は、インターネットで消費者が評価をする時代です。市場の信頼を得ることができるようなブランド構築が求められます。そこで「信頼の4つの核」（人格（誠実、意図）と能力（力量、結果））によって、推薦したい会社やあなたが行ってみたい会社では、どこが信頼されているのかを考えます。
推薦してもらう会社になるためには何かする必要があります。そこで、市場の信頼を測る究極の測定方法であるNPS（Net Promoter Score：顧客の満足度をもとに顧客ロイヤリティを測定するマネージメント・ツール）を使って測定します。その商品やサービスを、「あなたの知人に勧めたいと思いますか」と顧客に尋ね、その回答（10段階評価）をもとにNPSを算出します。
- 影響推奨者「9～10」： 購買を継続する、取引を拡大・継続する、知人に勧める（その結果、利害関係者の満足・収益力ある成長を促進する人たち）
- 中立者「7～8」：購買・取引を積極的に継続はしないが、批判もしない（その結果、利害関係者の満足・収益力ある成長への効果はほとんどない人）
- 非推奨者「1～6」：苦情を言う、購買を行わない、否定的な評判を広げる（その結果、利害関係者の満足・収益力ある成長を損なう人）
NPSを上げる推奨者を増やすためにどういう行動ができるのか、今からできる行動は何かを13の行動を使って考えます。
最後に、社会の信頼について考えます（図5） 。21世紀における社会の信頼が変わってきています。今何ができるかを考えます。研修ではできるだけ、自ら気づき理解できるよう、カードやケーススタディを使い、グループ討議を通して信頼を学んでいきます。決して押しつけではなく、メンバーから出てきた意見を元に進めていますのでとてもわかりやすくなっています。是非とも研修「スピード・オブ・トラスト」への参加をお待ちしております。
図5 社会の信頼
