導入事例・レポート
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企業文化という土壌
「7つの習慣®」

1951年の創業以来、暮らしに欠かせない「お湯」を供給してきた給湯器メーカーとして、長い歴史を持つ株式会社ノーリツ。その間、ユニークな新製品を開発し続け、好機を上手に捉えてきた経験もあって、順調に増収を重ねてきました。

しかし、2000年あたりから売上に伸び悩みが見え始め、ついに2007〜8年には、2年連続で純利益が赤字に。復活するには社員が自信を取り戻すしか道はないと、基本に立ち返って人材教育に力を入れることに決めました。人事部の林氏はまず、適切な研修はないかとさまざまな公開セミナーを探し、自ら受講してみます。その一つが、自身も書籍や雑誌などで気になっていた「7つの習慣®」でした。「真に価値のある人材づくりを目指していたノーリツと、「7つの習慣®」の目的とが、非常に合致していました。同時に、この研修を一過性のもので終わらせてしまってはいけないとも思いました」と林氏は語ります。ここから、株式会社ノーリツとフランクリン・コヴィー・ジャパンとの10年に渡る長いパートナーとしての歴史が始まりました。

CHAPTER.1


「7つの習慣®」で語られる原理原則が成長には必要だった

「7つの習慣®」の研修はそのままノーリツに採用されたのではなく、その時々によって変化させつつ導入されました。2008年には、「7つの習慣®」を公開セミナーとして受講するのではなく、昇格するための基幹研修としてトライアルの形で開始。2009〜2010年の間に約80名の社員が受講するまでになり、2011年の人事制度の改定とともに本格導入しました。

一般的に人事や人材開発の部署にいる人間は、割と短いスパンで異動します。すると、世間で流行っている目新しい研修をどんどん提供するだけになってしまいがちです。「幸いノーリツには、私を含め長く人事に携わり、じっくりと腰を据えて取り組める人間が多くいました。だからこそ、「7つの習慣®」のように普遍的なもの、流行りすたりのないしっかりしたものを導入したかったのです」と林氏。長く人事に携わってきたなかで、仕事の仕方や世の中の状況は変化してきましたが、「7つの習慣®」ほど、変わらず人間力に注目している研修はないとも言います。「長年伝えるべきことは変わっていません。逆に、これ以外は全てガラッと変わってしまっても大丈夫、というくらいしっかりした根幹が「7つの習慣®」にはありますね」。

そんな同社が求めているのは『自立と相互支援』を理解し行動に移せる人材。7つの習慣を身につけた人材はまさに求める人物像とも近く、今では役職者になるための昇格者必須の研修となっています。

Point
  • 様々な状況で的確な判断が求めたれる管理職こそブレない軸を持つことが重要。
  • 原理原則に従うことで的確な判断とそれを行動に移せる人材を育てることが出来る。

CHAPTER.2


会社全体に「7つの習慣®」を浸透させる為に行ったこと

現在では、新入社員から幹部クラスまで、全階層にフランクリン・コヴィー・ジャパン社の研修が導入されています。その経緯を伺うと、「2009年に経営陣が一新されました。そのときの管理本部の取締役も、実は「7つの習慣®」に魅力を感じ、導入・定着を熱望していたのです」とのこと。この熱意が、林氏がコツコツと進めていた「7つの習慣®」にパワーを与え、研修の仕方が刷新されました。

研修を新たな段階へ進めようとしていたとき、幹部職を目指す人間だけが「7つの習慣®」を習得するのでは現状の組織として不十分だと林氏は気づきました。幹部職を目指さない人材にも「7つの習慣®」を基幹研修として受けてもらい、発信する側、受け取る側の両面からアプローチすべきという結論に至ります。手始めに、内定者にもディスカバリー研修を開始することに。また、第1から第3の習慣にフォーカスした独自セミナーのプログラムを作り、入社後間もない新入社員に対し「7つの習慣®」の考え方を知ってもらうようにしました。さらに、「7つの習慣®」を受けずにすでに幹部職以上になっている社員に向けて、マネージャーコース、スピード・オブ・トラスト リーダーをスタート。部長クラスに上がるための昇格にも新規に研修を加えていったことで、全階層を網羅するまでになりました。

「組織が変わるには時間がかかります。社員一人ひとりの小さなアクションがだんだん大きくなっていき、そのアクションを長く大切に広げていくために、全階層での導入は必要不可欠でした。長く研修をしてきて、あと5年早く受講したかった、という声を全階層から多く聞けるようになったのは、申し訳ない反面嬉しかったですね」と微笑む林氏。

Point
  • マネジメントする人間は前提として自立している必要がある。第1〜3の原則をまずは徹底的に身につけることが重要。
  • 企業内の変化はどこから起きるかわからない。なので階層別に同じ原則を共有することが重要!
    →それにより起こるポジティブな変化に対し、全体で受け入れていくことが出来る!

CHAPTER.3


社内ファシリテーター制度がもたらした効果

ノーリツでは、社内ファシリテーター制度を活用しています。林氏自身も、ファシリテーターとして講義を担当するようになって10年以上。「7つの習慣®」の研修のバージョンが変わったときには、社内の状況や過去の効果を見て、あえて前のバージョンに内製で独自のアレンジを加えているとか。

ファシリテーター制度のメリットは大きく2つあります。1つ目は、参加者の感想や基幹研修のメッセージがどれだけ浸透するかを考えつつ、当社らしくカスタマイズして使えるところです。「大切なのは、その場のアンケート結果ではなく、「7つの習慣®」を定着させることです。そのために、研修の反応を見ながらカスタマイズしていき、内容というよりは、必要に応じて進め方を変更し、調整していきます。「7つの習慣®」の定着のためには、このカスタマイズが重要なのです」と林氏。

2つ目は、こうした魅力的な研修を自身で発信できるようになることで、人事部の社員個人のスキルが向上していくことです。「人事部の社員たちが自信を持つことはもちろん研修自体の説得力向上に繋がります。伝えたいメッセージがより明確に伝わるようになる、これは大きなメリットです。そして各人が「7つの習慣®」をベースに自発的に行動するようになったことで、意思決定スピードが上がったことも嬉しい事実でした」と続けます。

全階層にもれなく研修を導入した効果と、ファシリテーター制度のメリットの両方が浸透していくことで、物事の基本が「7つの習慣®」をベースに進んでいくようになり、認識に相違が出にくくなりました。これは即、数字(売上)につながるものではありませんが、林氏は「数字は行動の結果です。どんな行動をしても数字が伸びればいいという意味ではなく、望ましい行動の末の結果が大切なのです」と話します。

Point
  • 社内の反応を見ながら研修内容をカスタマイズ出来るファシリテーター制度は、中長期的な研修構想の中で非常に重要。
  • 共通の認識を持つことでチーム内での業務スピードも格段に上がってくる。そう言った意味でも同じ研修をチーム全体で受けることは効果的。

CHAPTER.4


基礎作りから次のステップへ

売上目標のような数字はどんどん変わっていくものです。「だから人づくりという意味では、数字を達成したかだけではなく、望ましい行動がどんどん出てきていることを評価したいですね。そういった行動の積み重ねがいい会社の土壌を作ると思います」とも語ります。今は、継続的に、持続的に「7つの習慣®」を実践するための基礎を作っているところ。今後は、もっともっと会社の風土として「7つの習慣®」を根づかせる人材が必要になってきます。そのために、グループミッション・バリューの意義を社内に伝導し、日々の業務とのつながりを社員個々に意識していただき、自分事化を促進する社内エバンジェリスト制度をスタートしました。また、ミッション・バリューを中心として、セルフマネジメントを促進する組織運営を行うためのマネジャー育成を行い、いい土壌から太くしっかりとした幹が育つような仕組みの構築を進めています。

この輪をさらに広げていくために、入社前の一般の学生をターゲットに「7つの習慣®」をベースにしたワークショップを開催しております。「これには、もちろん「7つの習慣®」に感銘を受け、同意してくれる人材に入社してほしいというリクルーティングの意味もあります。同時に、より多くの学生に、より早い段階から「7つの習慣®」に触れてほしいという社会貢献の意味合いもあります」と林氏。

2017年には、「新しい幸せをわかす」というコーポレートメッセージを掲げた株式会社ノーリツ。「わかす」の持つさまざまな意味を、自分で考え、行動に移していける人材を、「7つの習慣®」のメソッドでこれからも育成していきます。

Point
  • 数字(売上)を作るのはあくまで「人」。社内でポジティブな文化作りをしていくことは成果を上げる上での近道にもなる。
  • 「7つの習慣®」は採用活動にも活用が可能。原理原則を問う取り組みは学生にとっても非常に魅力的に映る。

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