導入事例・レポート
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「7つの習慣®」を通し自律した組織の力を結集することで会社全体のシナジーを生み出す

目次

    ブロードリーフは2005年の創業からこれまで経営基盤や体制、人材やマインド、目指すべき方向などは時代の流れとともに変り、ビジネスも自動車業界向けの業務アプリケーションの開発・販売から、総合的なITサービスを提供する企業へと成長を続けてきました。日々変化するIT業界に身を置くからこそ、「ヒト」だけが持つと言われる感性や良心、創造性を発揮する人々、言い換えれば多様な発想やアイディアでイノベーションをおこし、未来を創造しようという意思とその意思を形に出来る人材の育成に力を入れ、さらなる変革に踏み出しています。

    今回はブロードリーフ取締役副社長の山中さんと弊社代表のマーティーニが対談をさせて頂きました。その後、人事部課長の角田さんに、「7つの習慣®」の導入経緯から効果についてまで、さまざまなお話を伺いました。

    会社の変革のために取り入れた「7つの習慣®」

    マーティーニ:
    ブロードリーフという社名について、お聞かせください。

    山中氏:
    この「ブロードリーフ」という名前は社員がつけた名前になります。社員たちから社名候補を公募しました。「ブロードリーフ」とは広葉樹のことです。広葉樹の多くは春から夏にかけて葉に日差しを受けてゆっくり成長し、冬には葉と実を落として土に養分を返していきます。そのような、循環型社会を作っていくという想いが込められています。
    また、企業理念として「感謝と喜び」ということを掲げていますが、ここには、人や企業が深く結びつくために欠かせない“心”を大切に、お客さまとともに繁栄するビジネスを進めていこう、そんな想いが込められています。我々がお客さまからお金を頂いてサービスを提供しますが、お客さまの心を受けて私たちにも「感謝と喜び」が生まれ、 さらによりよい商品やサービス、社会への価値提供につながる、そう思っています。つながる全ての人や企業と共に豊かさを共有する、この考え方が我々の活動のベースです。

    マーティーニ:
    山中さんがリーダーとして大切にしていることをお聞かせください。

    山中氏:
    私のモットーは、「仕事に厳しく、人に優しく」です。ここでの「優しさ」というのは、フレンドリーという意味ではありません。時には、厳しく言うことも重要です。大切なのは、メンバーが昨日の自分より成長してくれることです。毎日、自分のベストを尽くせば、確実に昨日の自分より成長しているはずです。そういう考え方、価値観を教えるようにしています。

    何かを教える時には、リーダーとして、まずはプロセスを明確にすること。そのプロセスを遂行するために必要な知識を教えること。そして、それを一緒にやること。メンバーがやり方を理解することができたら、彼らに任せます。が、初めはなかなかうまくはいきません。ですので、一生懸命やろうとした結果失敗した場合も、結果は結果として受け止めさせながらも、褒めることも欠かしません。もちろん、結果も大事ですが、間違いなく彼らの成長が更なる大きな結果を導いてくれると信じています。

    マーティーニ:
    「7つの習慣®」を導入した背景をお聞かせください。

    山中氏:
    元々、当社の事業は前身の会社からM&Aにより事業譲渡されたものなので、従来の利益構造を変えて収益性を高めることが優先でした。そのため、新たな商品を創る機会が少なかったという事情もあったからですが、新たな価値を創造するという課題がありました。メーカーは、常にお客様のニーズに合った付加価値を創造し続けるという気質を持ち、価値の高い商品・サービスを提供し続けなければなりません。当社もソフトウェアのメーカーですから、そのような考えを全社に広く浸透させ、変革を推し進める必要がありました。

    そんな時、大山社長と一緒に共通意識を持っていたのが、「7つの習慣®」でも伝えている『自律と自立』ということでした。メンバー個々人が、自分をコントロールしながら、何をやるべきかを自ら選択して実行していく組織が、一番強いと思います。そのような「主体性」を引き出す評価制度も作りました。

    管理職育成にマネジメントコンピテンシーと「7つの習慣®」の紐付け

    マーティーニ:
    マネージャーの育成で重要視していることについてお聞かせください。

    山中氏:
    弊社のマネジメントのコンピテンシーは「PDCAプラス人材開発」です。基本的な考え方は、マネージャーたちは組織を持つ人間なので、組織のビジョンを明確にしてから、計画を作成し、それをメンバーに伝える。動機付けとチームビルディング。そしてメンバーのパフォーマンスを引き出しながら、その過程で人を育てる。至ってシンプルでは、ありますが、原則的なことを大事にしています。

    マーティーニ:
    そのようなことを実施する上で、「7つの習慣®」は、どのように活きていますでしょうか?

    山中氏:
    この基本的な考え方をマネージャーたちが認識、理解、そして実践するために「7つの習慣®」のツールは有効だと思っています。「7つの習慣®」を実践することで、おのずとコンピテンシー評価も引き上げられる。

    「7つの習慣®」を使って、マネージャー自身がマネジメントのスキルというか、コンピテンシーにそった活動をするというのを意識してもらっています。それが定着化すると、さらに、上のレベルのものを「7つの習慣®」から、また選んで、検証して実践していくことを、ステップバイステップでやっています。

    マーティーニ:
    しっかりと紐付けられて、活用してくださっているのですね。

    山中氏:
    やっぱり、チームを持つのであれば、チームがどこに行くのか。そこに行ったら、どのような景色が見られるのかというビジョンを示す必要あると思っています。そういったことを、ちゃんと語れないと、メンバーの皆は何をやっていいのかが分からなくなります。そして、それを実現するために、最も成功確率が高い、成功する、達成しやすい計画を立てるということが重要な仕事です。今年度から、事業の成長スピードを更に加速させるため新たな事業も順次始動させます。ブロードリーフの変革を牽引してくれる人材が生まれてくれることを期待しています。

    今後の成長を促進する「現場の人事力」の実現

    弊社は全国に拠点を持っているので、毎回、毎回、メンバーを集めて集合研修を行うというのは、どうしても非効率だと感じていました。どのように効果的な人材育成の環境を整えることができるかというのは、目下の課題でした。

    ブロードリーフの人材育成のキーワードは、「現場の人事力」です。本社人事が企画・主催した研修を受けてもらっても、その後は人事側のリソースの問題もあり、後追いフォローも十分に出来ずに、なかなか定着・浸透しないという憂う状態に終止符を打つ、これが今後の人材育成の大きなポイントになると考えています。

    採用においても同様です。これまでは、本社が採用して、教育をして、各拠点に配属という流れでした。これは現場にとって、良い面もあれば、そうではない面も正直ありました。ですので、現場で採用から育成まで責任を持って進めてもらうことで、自律した個々の社員の集合体として自律した組織が出来上がり、自律した組織の力を結集することで会社全体のシナジーを生み出すことが出来る、そう期待しています。

    それが「現場の人事力」だと思っています。

    私自身も日々マネジメントの難しさに直面していますが、迷った時はやはり「7つの習慣®」に回帰します。当たり前のことなのですが、私を含めた役職者が、しっかり部下の課題を明確に把握した上で、適切な指導が出来れば、部下の成長と共に自ずと結果を出せる組織になると思っています。

    今回、All Access Pass(以下、AAP)の導入に至ったのも、まさにそこでした。拠点や各レイヤーによって多様なニーズがあるにも関わらず、マネージャーだからということで、全国から集めて研修を行うということに非効率さと効果の問題を感じていましたので。そして、先程もお話した「現場の人事力」を考えた時に、AAPはまさにという内容でした。

    当初考えているのは、マネージャー層への展開ですが、将来的には全階層に対して、活用していきたいと考えています。弊社のコンピテンシーを体現することを学ぶ時に、常に軸が決まっているということはとても重要なことだと考えています。今後も、大きな目標を達成するためには、現場の長がいかに主体的に組織戦略、組織運営を行っていけるかにかかっていると思っています。

    今後10年、20年後の会社の将来というのを見据えた上での人材開発と現場のリアルなニーズに沿った人材開発、AAPはこの二軸の実現に向けた組織開発の方向性をサポートしてくれる貴重なツールだと私は信じています。

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