インタビュー：2015.5.1 佐藤 亙

全3回にわたってご紹介している「7つの習慣 SIGUNATURE EDITION 4.0」開発・講師インタビュー。
第1回のテーマは「プログラム&ファシリテーション編」、第2回のテーマは「個人の行動変容からはじめる組織文化の変革」でした。
「7つの習慣 SIGUNATURE EDITION 4.0」のワークセッションに参加した参加者個々人が行動を変え、そして組織文化の変革を巻き起こす―。
そのキーワードとなる「共通言語化」と「ウィニング・カルチャー」です。
組織文化の変革を起こすには全社展開が有効である。
―そのように頭でわかっていたとしても、実際には現実的な障壁がいくつも存在しているでしょう。ここで真の人財育成と何か、そしてその障壁を乗り越える方法や考え方を今一度振り返ります。
今回最終回となる、第3回目は「内製化のメリットと真の人財育成とは」をテーマに、引き続き、開発・講師責任者の佐藤　亙がご案内します。

―「ウィニング・カルチャーを作るための道筋は多種多様である、というお話をいただきました。全社展開するには実際に障壁もありますが、お話しいただいた7つの習慣を内製化できる社内ファシリテーター制度は魅力的ですね。これから社内ファシリテーターを目指す方にどのようなことをお伝えしたいですか。」

佐藤 「社内で研修講師をされている方は多いかと思いますが、まず何のために研修をするのか、自分の役割は何かということに常に立ち返っていただきたいということです。特に7つの習慣の場合、講師はただコンテンツを教科書通りに教えればよいのではなく、参加者が自分のパラダイム、つまりものの見方や考え方に気づき、効果性を高めるために行動変容をしていくことを助ける役割を担います。決して参加者の前で気持ちよく演説することではありません。そして次に意識したいのは、その役割を通して何を成し遂げるのかという目的です。これはウィニング・カルチャーを創るための土台作りに他ならないのではないでしょうか。ファシリテーターとしてのスキルやテクニックを学び、向上させることは方法論としては難しいことではありませんが、役割と目的に常に立ち返ることは、実は意外に難しいことです。そして7つの習慣のファシリテーターである以上、自らが実践し、模範となる努力も必要です。勿論、人間ですからうまくできないことや失敗もあります。だからこそ、聖人君子になろうということではなく、どのような場面においても原則・コンテンツに立ち返り、トライ＆エラーで実践し続けることが、流れを変える人となる王道ではないかと思います。」

―「社内ファシリテーターが「7つの習慣 SIGNATURE EDITION 4.0」を社内で展開した後、どのようなフォローが効果的でしょうか。」

佐藤 「フォローには様々な方法があると思います。その中でも是非やっていただきたいと考えるのは、折に触れて個人コーチング、グループコーチングを実施することです。1対1が難しい場合は複数の参加者を集めたり、時間的に厳しい場合は、朝礼後の15分であるとか、ランチミーティングのかたちでカジュアルなスタイルで実施するなど、方法は色々あると思います。大切なのは完璧を求めて形式ばったスタイルで計画するのではなく、先ほど申し上げた通り「折に触れて」実施することではないでしょうか。」

―「社内ファシリテーターの役割は重要ですね。一方で、ウィニング・カルチャーの創造に働きかけると聞くと、あまりに壮大でハードルが高そうにも感じてしまいそうです。」

佐藤 「これから創り上げていくものですから、確かにハードルが高いのは事実ですね。だからこそ、先ほど申し上げたように、ファシリテーターとしての「役割」に常に立ち返っていただきたいのです。そして何も社内ファシリテーターひとりがすべてを担う必要もありません。そして一回ですべてをしようと思わないことです。たとえば、段階的に全社展開をするのであれば、社内ファシリテーターだけではなく、各チームのリーダーがチームメンバーに働きかけることもできるでしょう。むしろ、フランクリン・コヴィーとしては、現場の中で7つの習慣の実践と定着化を通して、効果性を高めて結果に繋げていくことを推奨しているので、社内ファシリテーターに加え、各チームのリーダーも、個々人のメンバーも皆が流れを変える人になれるよう、プラクティスを重ねるプロセスを構築するのが望ましいと考えています。
現場での実践プロセスを進めるための、リーダー向けの「7つの習慣® リーダーの“実践プロセス”」というプログラムもあります。」

―「最後に、7つの習慣に限らず、人材育成施策における研修の位置づけについて考えを聞かせてください。」

佐藤 「一般的に、社員一人ひとりの意識改革が重要であるということは誰もが口をそろえて言うフレーズだと思います。しかし、実際に飛躍的な結果に結びつくノウハウを持っていたり、具体的なアプローチをされているところは意外に少ないです。たとえば、意識改革をテーマに1日ないしは数時間の講演を実施して「参加者から目から鱗だった」であるとか「いい話で感動しました、これからがんばります」といった感想を参加者から得ることはある意味容易です。これが全く結果に結びつかないとは言いませんが、その確率はどれくらいだと皆さんは思われるでしょうか。更にいうと、組織全体のウィニング・カルチャーを創る盤石な土台になると言えそうでしょうか。研修というものは、とかく「仕事が忙しいのに受講しなければならないもの」「昇格するために必須受講しなければならないもの」といったように、参加者が受け身にとらえられがちです。だからこそ、もっともっと本質的なことに目を向けて、何に時間とエネルギーを投資すべきかを考えて頂きたいと思います。2日間、3日間の研修に時間がとれないのであれば、日程を分割して実施することもできるでしょうし、社内ファシリテーターが毎週1回1〜2時間に分割して数か月間をかけて実施することなど、方法論としての可能性はいくらでもあるでしょう。とにかく「何のために」人材育成をするのか、研修をするのか、明確に終わりを思い描くことから始めることが重要であると考えています。何故ならそれは、ウィニング・カルチャーを創ることが重大な経営課題の１つであるからです。」

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